Ценностно-стоимостная карта

Добрый день, друзья!

Меня зовут Илья Балахнин, я возглавляю агентство Paper Planes, часть группы Śtrikh. Сегодня у нас с вами очень интересная, очень сложная, но очень полезная тема. Мы сегодня с вами говорим о ценностно-стоимостной карте. Можете посмотреть видео, а можете пробежаться по текстовой расшифровке - они в общем-то идентичны. На видео может быть чуть понятнее.

На самом деле ценностно-стоимостная карта — это простой и легкий способ графически представить ценовую стратегию вашей организации.

Чтобы построить ценностно-стоимостную карту, мы для начала построим с вами вот такие декартовы координаты. По оси X у нас с вами будет располагаться цена, а по оси Y — ценность. На пересечении у нас с вами будут находиться компании какие-то: наша и другие участники рынка. С ценой, наверное, все немножечко проще. Для того, чтобы грамотно нанести нашу компанию или компанию конкурентов на этот график, обнаруживая ее координаты по оси X, мы с вами должны найти цену некоего типового продукта: 100 грамм, упаковки, флакончика, тюбика, тонны и т. д. С этим все, наверное, сравнительно понятно. 

Гораздо сложнее ответить на вопрос «А как можно ценность посчитать?». Здесь нам на помощь придет уже, наверное, известная тем из вас, кто смотрел когда-то раньше мои видео, методика QFD. Если не смотрели, можете посмотреть отрывок из одной моей лекции, в нашем разделе "Бесплатные лекции"

В QFD, напомню вам, здесь вот, в столбике, идут так называемые потребительские характеристики, или факторы выбора. Их обычно девять по концепции Александра Остервальдера, и в рамках опросов, которые мы проводим в QFD, у каждого фактора выбора возникает свой бета-вес, т. е. мера важности этого фактора выбора для потребителя.

Нам, чтобы посчитать ценность нашего продукта или нашей компании в глазах клиентов или конкурентов, надо этот бета-вес умножить на некий показатель. Условно назовем его К, буква здесь не очень важна. Что это за показатель? Это показатель проявленности того или иного фактора выбора во внешней коммуникации нас и наших конкурентов. Т. е. берем все девять факторов выбора: цена, новизна, бренд, доступность, безопасность и т. д. — лезем на сайты конкурентов, собираем их пост-материалы, звоним им в колл-центр, приходим тайным покупателем в их точки продаж — и по каждому фактору ставим оценку от 1 до 5, где 1 — «во внешней коммуникации компания никак не акцентирует на этом внимание», а 5 — «центральная тема». Условно: если компания все время говорит о безопасности, надежности, стабильности, сохранности, еще о чем-нибудь, то, значит, наверное, фактору безопасности мы присвоим оценку коэффициента К 5

Таким образом, для каждого фактора выбора у нас будет свой бета-вес и свой коэффициент. Всего будет таким образом 9 бета-весов и 9 К-коэффициентов. Мы их с вами просуммируем и получим некоторое значение. На самом деле, несложно понять, что, поскольку все бета-веса в сумме дают нам с вами 1, а К глобально по сути своей чисто гипотетически может варьироваться от 1 до 5, итого 9, то по сути, максимальное значение в сумме по К будет 45. Таким образом, сумма максимально может достигать 45 баллов по шкале ценности. После того, как мы с вами для нашей компании, для компании конкурентов оценили ценность, мы можем нанести их на карту.

Очевидно, что, если рынок зрелый, старый, состоявшийся и очень стабильный, то мы получим нечто очень похожее вот на такой график, т. е. на рынке каждая компания выстроится вдоль вот этой некой ожидаемой линии, которая соответствует очень простой логике — чем выше цена, тем будто бы больше ценность.

Можно взять любой такой старый рынок типа ритейла и посмотреть. Есть условный ларек с очень низкой ценой и низкой ценностью, есть Магнит с чуть более высокой ценой и чуть более высокой ценностью. Есть, условно говоря, Пятерочка, с еще чуть большей ценой и чуть большей ценностью. Перекресток, Азбука вкуса, Глобус Гурмэ и что-нибудь еще

Давайте представим, что вот это — наша с вами компания. Почему я упоминал о том, что ценностно-стоимостная карта позволяет нам ответить на вопрос, какой должна быть наша ценовая стратегия. Потому что, на самом деле, ценовая стратегия любой компании по факту вот здесь визуализирована и представляет собой комбинацию ответов на следующие вопросы — нужно ли компании двигаться или оставаться на текущем месте? Если двигаться, то вдоль вот этой линии или в сторону от нее? Это два варианта вдоль, это два варианта в сторону. Если в сторону, то в какую? И как далеко? Сюда или, может быть, вот сюда.

Желательно с помощью этой карты посмотреть, как будет меняться структура рынка с точки зрения конкурентного поведения. Мы помним, что еще несколько лет назад до ребрендинга Пятерочка на ценностно-стоимостной карте оказалась бы где-нибудь вот здесь, но после ребрендинга понятно, что совершила переход куда-то в эту часть карты. Очевидно, что, если, например, точки на нашей ценностно-стоимостной карте не укладываются в такую линию, хаотично разбросаны в этом декартовом пространстве, то мы можем говорить о неустоявшемся рынке, об отсутствии консенсуса среди потребителей в вопросах того, какие предложения для них важны и т. д.

При этом нужно понимать еще одну очень интересную вещь. По сути своей на этой карте мы как бы имеем дело с некоторым набором кривых безразличия. На всякий случай напомню, что кривые безразличия — это кривые, которые описывают комбинации факторов, которые для клиента равнополезны или равнобесполезны.

Давайте с вами немножечко пофантазируем. Представим, что есть наша компания — и есть компания, располагающаяся где-нибудь здесь, конкурент. И [компания] где-нибудь вот здесь. Эта компания дает по меньшей цене большую ценность, чем мы. Эта компания по чуть большей цене дает чуть меньшую ценность, чем мы. Тем не менее, учитывая, что они достаточно недалеко от нашей компании располагаются, можно представить себе некую придуманную кривую безразличия. Можно предположить, что серьезной разницы между этими компаниями наш с вами потребитель не видит. Кроме того, с помощью ценностно-стоимостной карты очень легко найти ответ на вопрос, который мне очень часто задают в рамках моих семинаров, лекций и т. д. А что делать, когда основным способом конкурентной борьбы наши конкуренты на рынке избрали для себя, например, демпинг?

Давайте попробуем разобраться. Представим себе некий старый рынок. Здесь я сознательно большое пространство оставил. Допустим, это мы. У нас есть какой-то конкурент, с которым мы боремся, — вот этот конкурент. И вот этот конкурент решает поиграть с рынком в демпинг. Он, не ухудшая потребительскую ценность, серьезно урезает цену и перемещается в некую новую точку на карте. Очевидно, что при текущей рыночной структуре это вызовет определенный сдвиг. Будем красными линиями показывать перемещение компании, а зелеными перемещение клиентов. Очевидно, что клиенты вот этой компании, для которой находились на кривой безразличия или находятся отчасти на кривой безразличия, оценят предложения этой компании как пускай и уступающее с точки зрения качества, но настолько ценово привлекательное, но частично переместятся сюда. Даже у этой компании, наверное, найдутся клиенты, которые частично переместятся сюда. Часть наших клиентов увидит, что теперь можно по меньшей цене, чем даем им мы, получить большую ценность, и тоже переместится сюда. Клиенты этой компании это увидят. Клиенты этой компании увидят, что можно по той же цене получить чуть большую ценность и переместятся сюда. И даже, возможно, клиенты этой компании увидят — о, да, надо немножечко переплатить, но ценность настолько значительно высока, что нам надо переместиться вот сюда.

Начнет происходить переток клиентов. В попытке остановить этот переток компании, не имеющие большого финансового плеча, что, скорее всего, начнут делать? Они начнут сдвигаться следом, снижая цены, т. е. начнется попытка прийти к старому положению с точки зрения клиентской доли, которая была до начала демпинговых активностей. И только такой абсолютный лидер рынка может позволить себе вообще на эти телодвижения не обращать внимание, потому что он очень далеко и в плане цены, и в плане ценности. По сути своей после того, как произойдет этот тектонический сдвиг, наша кривая, на которой располагаются участники рынка, сместится влево, т. к. подавляющее большинство участников рынка перейдут в некое новое свойство и качество. Вопрос — кто выиграет при такой ситуации? Ответ очевиден: в такой ситуации выиграет только — исключительно — потребитель. Он будет получать те же наборы благ, но по более низкой цене.

Видно, что в такой ситуации наша с вами компания должна действовать совершенно по-другому. Она, если ей позволяют финансы, должна, не меняя цену, стремиться наращивать ценность, чтобы перейти в некое новое качество, например, сюда. Зачем это нужно? Потому что рано или поздно кризисные и демпинговые явления закончатся, и существовавшая до агрессивного демпинга структура рынка восстановится. А у этой компании резонно появится возможность действовать одними из двух способов. Либо, оставаясь на этой позиции, оттягивать на себя высокомаржинальных клиентов вот этих компаний и, возможно, даже покушаться на часть клиентов компании – лидера рынка, либо с полным правом переместиться вот в эту часть кривой, завладев более маржинальными клиентами.

Хороший пример мы можем увидеть с вами, скажем, в компании Samsung. Если кто-то из слушателей является моим сверстником и в начале и середине 90-х тоже еще ходил в школу, вы, наверное, помните, что Samsung в те годы был очень дешевой техникой, очень некачественной, было не очень престижно иметь Samsung. Его рассматривали как альтернативу дешевым китайцам — а правили голландцы, немцы и японцы на рынке бытовой электроники, — но Samsung принял новую ценовую стратегию: решил инвестировать в RND, решил наращивать свои компетенции экспертизы и, пока весь мировой рынок [находился] под движением сначала бума и взрыва доткомов 98–99 гг, структурной реквизиции 2004 года, локального кризиса 2008 года, наращивал-наращивал потребительские свойства продуктов и сейчас является не только премиальным брендов, но еще и огромной лабораторией технических инноваций, которые охотно продает другим участникам рынка, по сути, переместившись в новую для себя часть ценностно-стоимостной карты.

Я предлагаю вам, уважаемые зрители, в качестве домашнего задания зарисовать ценностно-стоимостную карту вашего рынка. Попробуйте расставить на ней себя, своих конкурентов, оценить, куда конкуренты будут мигрировать, куда имеет смысл мигрировать вам, какие у вас есть возможности для дополучения прибыли. 

И здесь же вы можете найти ссылку на наш новый курс по формуле прибыли. В нем мы разбираем 17 показателей, влияющих на прибыль компании, учимся их правильно считать, учимся обнаруживать узкие места в структуре вашей прибыли, учимся грамотно ставить цели всем сотрудникам организации, чтобы эту самую прибыль максимизировать.

У меня на сегодня все. Мы с вами посмотрели на ценностно-стоимостную карту. Надеюсь, она поможет вам лучше ценообразовывать и более эффективно конкурировать. 

Спасибо вам за внимание! Всего доброго и удачи! Делайте маркетинг, считайте цифры! Пока-пока!