Выбор маркетинговой стратегии с точки зрения рыночной конкуренции

Зачастую бывает так, что цели и задачи поставлены, донесены до всех сотрудников, распределены по организации, но, к сожалению, дело все равно не идет. Компания не достигает тех результатов, которые ставит перед ней собственник или акционеры, если таковые имеются.

Существует огромное количество концепций менеджмента. Их вариативность поистине поражает. Есть жесткий, мягкий, оппортунистический менеджмент, менеджмент инноваций, операционных процессов. Одни рассказывают, что самое важное — это качество, другие — клиент, третьи — цена, четвертые — продукт. Подчас бывает непонятно, кому вообще верить. Парадокс в том, что верить надо всем, но хороша ложка к обеду. Дело в том, что с точки зрения рыночной ситуации существует 5 больших видов стратегий, которые можно между собой чередовать и за счет этого достигать на рынке лидирующих позиций. Однако, если мы не учитываем рыночную конъюнктуру и ошибаемся с выбором типа стратегии, это может привести нас к крайне неприятным последствиям. 

Для оценки ситуации на рынке можно использовать модель, в которой есть три оси. 

Первая ось — это агрессивность. Кто-то из вас работает на рынках, на которых вы даже не замечаете конкуренции. Вы конкурируете с самими собой и, максимум, леностью клиента, т. е. его нежеланием менять статус-кво. 

Вторая ось — это предсказуемость рынка. Есть рынки, которые предсказуемы. Вчера происходило то же самое, что и сегодня. Завтра будет происходить то же самое, что и сегодня. Да и через 100 лет там будет происходить то же самое, что и сегодня. Рынок, хлебопечения, например. Мы понимаем, что инновации там внедряются очень медленно. 

Наконец, третья ось — это наша способность на рынок влиять с точки зрения его формирования. Есть рынки очень консервативные, которые раз и навсегда закрепили какие-то правила взаимодействия между компаниями и потребителями и на том стоят или меняются крайне медленно, допустим, отрасль фармацевтики. Законодательное регулирование там настолько плотное, что серьезно взять и поменять ситуацию на рынке очень тяжело. Но есть рынки довольно чувствительные к тому, как мы на них воздействуем и даже, кстати, отрасль фармацевтики, как я на некоторых примерах покажу, может являться исключением из правила консервативности и быть очень гибкой и подвижной.

Если мы присутствуем на рынке, где ситуация крайне агрессивная, конкуренты нас давят, душат. Мы находимся в состоянии обороняющихся. В этом случае для нас хорошо подойдет стратегия фокусировки или стратегия защиты, оборонительная стратегия. Суть этой стратегии состоит в том, чтобы отказаться от всех невыгодных, нецелевых видов деятельности. Ведь, как говорил великий Майкл Портер, стратегия состоит не только в том, чтобы понять, что мы будем делать. Она еще состоит в том, чтобы понять, чего мы делать не будем.

У нас есть клиент. Это сравнительно небольшая компания, которая занимается продажей строительных материалов. В их регион пришел гигант Леруа Мерлен. Кто сталкивался с Леруа Мерлен, представляет себе примерно, насколько тяжело с ним конкурировать. Это битва горящих глаз с безжалостной машиной, которая перемалывает всех своих конкурентов. Мы приехали к этому клиенту, чтобы помочь ему как-то с этим справиться, пошли по их магазину.

И вот, что я увидел: сухие строительные смеси, кирпич, цемент, бетон, плинтуса, секатор, елки, рассада, маска деда мороза, снегоход, а в прикассовой зоне меня особенно покорил кошачий корм. 

Я подозвал к себе собственника магазина и спросил: «Слушайте, у вас для кого магазин?». Он говорит: «Наш магазин для всех!». Я говорю: «Знаете, если наш магазин для всех, то мы, к сожалению, обречены. Находясь в условиях такой тяжелой конкурентной среды, мы всегда проиграем Леруа Мерлен конкуренцию. Нам надо четко обозначить, на ком мы хотим фокусироваться, а на ком не хотим».

Мы провели для клиента расчеты и увидели, что если отказаться от всех розничных клиентов, за которых Леруа традиционно конкурирует, и сфокусироваться на качественном обслуживании B2B клиентов, например, руководителей стройбригад, то можно примерно за 7-8 месяцев отбить все денежные потери, полученные в результате отказа от розничных клиентов, оптимизировать матрицу, поджать ее и т. д. Мы опросили B2B клиентов, чего они вообще хотят от нашего магазина, перестроили его и закрыли по карточкам вход таким образом, чтобы внутрь могли войти только люди, которые возглавляют строительные бригады. И действительно, за 8 месяцев мы отбили все потери от отказа от розничных клиентов, т. е. мы их подарили Леруа, а сами сфокусировались на обслуживании B2B клиентов с гораздо большим средним чеком, с гораздо более высокой лояльностью. Это отличный пример защитной стратегии.

Тем не менее, если наш рынок не очень агрессивен, то мы можем представить его в виде четырех вариаций. 

Первая вариация: наш рынок достаточно непластичен, он тяжело меняется, но при этом очень предсказуем. Это т. н. классический рынок. На классическом рынке у любой компании есть всего три задачи. 

1. Первая задача — компания должна стремиться быть большой. На классических рынках побеждают те, кто стремится к захвату этого самого рынка, поэтому нужно обязательно быть большим. На классических рынках большой эффект от масштаба, поэтому размер компании играет ключевую роль. 

2. Второе: на этих рынках необходимо наращивать ключевые компетенции. Нужно понять, за счет чего мы прежде всего зарабатываем, и стремиться на основании этого зарабатывать в дальнейшем. 

3. И третье: необходимо стремиться к дифференциации, нужно научиться дифференцировать свой продукт от продуктов конкурентов, чтобы эта конкуренция не разворачивалась только исключительно по цене, т. е. должны быть какие-то неценовые факторы нашего выбора.

Тем не менее, классическая стратегия быть большим, быть дифференцированным и быть умелым не очень хорошо подойдет нам, если на нашем рынке ситуация постоянно меняется. Практически любой IT рынок, например, — это рынок, подверженный стремительным трансформациям, стремительным изменениям и там такая логика явно работать не будет. 

На рынках, которые меняются стремительно, хорошо работает стратегия адаптации. Она построена вокруг так называемых гибких методов управления (Agile и т. д.), когда мы запускаем большое количество параллельных экспериментов, смотрим, какие из них сработали наилучшим образом, и те эксперименты, которые себя хорошо зарекомендовали, масштабируем. Это суть стратегии адаптации.

Бывает визионерская стратегия. На рынке все стремительно меняется, но при этом его мы тоже можем менять. Визионерская стратегия построена на том, что мы тоже успеваем заметить какие-то тенденции раньше, чем люди вообще о них задумались. Вспомните, недаром Генри Форд говорил: 

 Если бы я спрашивал моих клиентов, чего они хотят, они бы сказали, что хотят более быструю лошадь

Действительно, подчас бывает так, что новая технология пока настолько не осознана в умах нашего потребителя, что он даже не может выразить однозначно свою потребность. Мы можем это заметить и разработать инновационный продукт. Здесь вновь хотелось бы напомнить о замечательной книге Клейтона Кристенсена «Создавая инновации», где подробно описан подход генерации продуктов, которые, как выражается Кристенсен, подрывают рынок, т. е. дают этому рынку новый импульс развития, создают и выводят на рынок новые технологии

Примером стратегии формирования является замечательная компания Google и один из ее проектов, Google Play. Наверняка многие из вас с ним знакомы. Это магазин приложений для мобильных устройств, работающих на операционной системе андроид. Да, несомненно, Google ведет свою операционную деятельность, но при этом он позволяет сторонним программистским командам разрабатывать множество приложений, которые в Google Play выкладываются и по модели Revenue Sharing и Google зарабатывает, и разработчики зарабатывают. Тем самым Google формирует экосистему, в которую органично встраиваются сторонние игроки и, тем самым, возглавляют движение людей, стремящихся зарабатывать, используя оболочки или экосистемы, созданные Google.

Вряд ли кто-то из вас, уважаемые коллеги, сможет взять и повторить Google Play. Все-таки для этого требуется большая экспертиза в разработки и т. д., но для вас стратегия формирования может заключаться в создании клубов клиентов, клубов каких-то узких специалистов, которые действуют на вашем рынке, может заключаться в формировании каких-то обучающих мастер-классов, допустим, для дизайнеров. К стратегии формирования в таком виде часто прибегают компании, торгующие отделочными материалами. Для них дизайнеры являются лицами, влияющими на принятие решений, и создание таких клубов логики стратегии формирования, логики создания экосистем, позволяет таким компаниям выходить на лиц, влияющих на принятие решений, и за счет этого упрощать себе цикл сделки. 

Таким образом, можно сказать о том, что для любой компании валидной в разные периоды времени может оказаться любая из пяти этих стратегий. Это стратегия сохранения, если рынок агрессивен. Это классическая стратегия, если рынок не агрессивен, предсказуем и малопластичен. Это адаптивная стратегия, когда рынок непредсказуем и малопластичен. Это визионерская стратегия, когда рынок и непредсказуем, и пластичен. 

И, наконец, в ситуациях, когда рынок более-менее предсказуем, но на него очень легко повлиять, нам отлично подойдет стратегия формирования.

В качестве домашнего задания я бы попросил вас, коллеги, оценив ситуацию на вашем рынке, понять, какая из пяти стратегий подходит вам больше всего и обсудить те рычаги, которые я обговорил и которые применительно к этой стратегии составляют основу конкурентного успеха, и прописать, как бы вы могли их в своей повседневной операционной деятельности использовать.

К сожалению, стратегия сама по себе не является гарантом успеха на рынке. Очень важно, чтобы у нас были правильный продукт и правильный бренд, а о том, как их создать, мы поговорим в следующих статьях.