Как мы разрабатываем маркетинговую стратегию

В этом плане SOSTAC представляется очень логичной системой действий — после сбора и анализа данных мы формируем цели для бизнеса, а когда цели и задачи определены, можно переходить к стратегии, затем к тактике и прикладным инструментам. После чего наступает этап разработки плана действий, внедрения инструментов в работу, постановки процессов, обучение, надзор и корректировка действий.

Часто клиенты утверждают, что прекрасно знают свой бизнес и своих клиентов, и все что нужно для успеха компании — увеличить количество покупателей. Но в результате кропотливого анализа мы выясняем, что клиент не прав, и увеличение покупателей не даст увеличение выручки в кассе. Мы в Paper Planes используем метод расчета прибыли по формуле MLCPQ, где (M) это маржинальность, (L) потенциальные клиенты и лиды, © конверсия, (P) средний чек с одного клиента, (Q) количество сделок с одним клиентом. Модель была усовершенствована, (и даже более того переработана в самостоятельный практический курс для изучения, вы можете пройти его своей командой прямо сейчас) но принцип не изменился — именно эти показатели влияют на прибыль любой компании.

2. Определяем точки роста

Второй этап — это objectives, цели и задачи.

После того, как все основные данные собраны и проанализированы, мы определяем точки роста — направления в работе компании, которые дадут максимальный эффект если их качественно и всестороннее проработать.

Как определить точки роста?

Для этого мы используем ССП (Сбалансированную Систему Показателей) — международный стандарт по корпоративной декомпозиции целей. ССП определяет набор ключевых проектов, которые необходимо реализовать для максимизации прибыли компании. Так же на ее основе формируются KPI, которые покажут, что мы двигаемся в верном направлении.

ССП отражает как финансовые, так и все остальные элементы стратегии организации, помогает находить и отслеживать причинно-следственные взаимосвязи в бизнесе и обеспечивает увязку стратегических целей компании с операционной деятельностью и контролем исполнения.

В основе ССП лежат два основных направления деятельности любой компании — это стратегия производительности и стратегия роста.

На основании собранных и проанализированных данных мы заполняем совместно с Клиентом вот такую табличку:

3. Разрабатываем продукт и бренд

Третий этап — strategy, стратегия. Ошибочно полагать, что маркетинговая стратегия берется из головы сотрудников агентства, собранная по кусочкам их опыта работы над другими проектами. Нет, основываясь на анализе данных конкретного клиента, выявив точки роста для его компании и определив задачи и перспективы его бизнеса, мы разрабатываем маркетинговую стратегию персонально, или, как говорят в разработке — персонализировано.

Стратегия включает в себя два предмета рассмотрения — УТП (уникальное торговое предложение) и продукт.

В работе над брендом рассматривается позиционирование, слоган, ключевое сообщение, форматы подачи этих сообщений и разработка брендбука. Результатом этапа стратегии в методологии SOSTAC будет презентация с описанием работы над брендом и продуктом, в которой мы соберем предложения по дизайну упаковки, брендбук и обоснование ключевого слогана и ключевого сообщения.

С помощью QFD-анализа мы находим важные компоненты в работе компании как на коммуникационном уровне (рекламные сообщения, контакты покупателя с персоналом и т.д.) так и на техническом (инновационность, удобство). Для каждой отдельной компании с помощью качественных исследований определяется фактор выбора — почему клиент выбирает именно Ваш бренд? Это определяет, в каком направлении компании необходимо работать, надо ли менять УТП (уникальное торговое предложение) и позиционирование.

Все, что касается бренда компании, укладывается в модель RDB — таблицу характеристик, по которой мы раскладываем любой бизнес чтобы выяснить, насколько он «брендовый» и как сделать его узнаваемым и любимым для ЦА.

5. и 6. Рассчитываем показатели эффективности и строим планы

Пятый и шестой этапы это actions, управление процессом и control, контроль и корректировка. На этих этапах мы составляем план на год с расчетом KPI, причем не только актуальных, но и опережающих показателей (то есть как достигнуть планки и перепрыгнуть ее).

Многим из нас знакома ситуация, когда мы ставим KPi, а в конце месяца ответственный виновато разводит руками — мол, «не смогла я, не смогла». Как говорит в таких случаях Александр Фридман, нужно строить систему регулярного менеджмента, в рамках которой обязательно контролировать не только итоговый результат, но и процесс, с помощью которого мы достигаем целевого результата. Опережающие показатели как раз нацелены на это. Так, например, опережающим показателем для бизнеса будет не количество покупок (запаздывающий показатель), а число лидов и конверсия (опережающие параметры).

Годовой план строится по трем сценариям:

если у клиента недостаточно средств для реализации стратегии
если достаточно
если средства преобладают

И по двум направлениям: реализация штатными специалистами и реализация на аутсорсе. Совместно с клиентом проводится оценка компетенций персонала, либо происходит найм или со-найм сотрудников в штат.

Наконец, мы создаем дашборд, который визуализирует все имеющиеся в компании данные, который позволяет управленцам видеть необходимые показатели финансовой эффективноси компании и внедрять управленческие решения на основе реальных цифр.

После чего стартует внедрение стратегии и инструментов, где мы осуществляем аудиторский надзор — следим, чтобы все инструкции выполнялись согласно регламенту.